En 1984, Steve Jobs lance le premier ordinateur Macintosh et Tetris fait son apparition en Union soviétique. La même année, Atlas Copco, une société d'ingénierie suédoise, loin d'être un nom familier, a annoncé une « forte augmentation de ses bénéfices » à 845 millions de couronnes suédoises (SEK), en partie grâce à une « percée en Chine ».

Près de quarante ans plus tard, les bénéfices d'Atlas Copco atteignent 30 milliards de couronnes suédoises, soit une augmentation de 10 % par an (la Chine représente plus de 20 % des ventes). Cela n'a l'air de rien, mais lorsque cette croissance des bénéfices s’accumule sur une longue période, , on se rend compte que les entreprises à croissance durable comme Atlas Copco valent la peine d'être repérées.

Les analyses de Baillie Gifford montrent que les actions des entreprises dont les bénéfices augmentent le plus rapidement sur des périodes glissantes de 10 ans surpassent largement les marchés actions C'est pourquoi l'équipe Sustainable Growth de Baillie Gifford cherche à investir dans des entreprises qui peuvent maintenir des taux de croissance des bénéfices de 10 % sur 10 ans et qui ont la capacité de traverser des périodes difficiles.

Quelles sont les caractéristiques des entreprises de croissance que Baillie Gifford recherche ? La plupart des meilleures entreprisesde ces dernières décennies ont quatre caractéristiques en commun :

1. Résilience

​« Le premier ingrédient nécessaire à une croissance durable est la résilience", déclare Toby Ross, Investment Manager chez Baillie Gifford. "Si l'on se projette dans dix ans, chaque entreprise sera confrontée à un moment ou à un autre à une faiblesse macroéconomique ou à des perturbations dans son secteur d'activité. Personne ne peut prédire le moment ou la nature de ces chocs. L'un des éléments clés de la résilience est donc la capacité de l'entreprise à réagir habilement à ces perturbations. »

« Il est essentiel que l'entreprise dispose d'une structure de propriété stable, d'un bilan solide et d'une direction qui ne prenne pas de mesures à court terme susceptibles de causer des dommages à long terme, telles que la levée de capitaux à des prix dilutifs ou le licenciement d'employés talentueux que vous tenez tant à avoir dans l'entreprise trois ans plus tard, lorsque la reprise battra son plein. »

« Atlas Copco fournit un certain nombre d'indices sur les caractéristiques qui favorisent la résilience en période de stress », déclare M. Ross. « L'un d'eux est son modèle d'entreprise. L'entreprise a fait une série de choix quant à l'endroit de la chaîne de valeur où elle souhaite opérer et où elle peut apporter une valeur ajoutée. Par exemple, elle a une préférence pour les fournisseurs qui s'occupent d'une grande partie de la fabrication de pièces, tandis qu'elle se concentre sur la technologie, l'assemblage et le service. Lorsque les conditions changent, l'entreprise ne souffre pas de structures de production « lourdes » et a toujours généré d'importants flux de trésorerie. »

« Un autre facteur est une structure d'entreprise décentralisée qui permet aux employés les plus proches du client de prendre des décisions et de réagir rapidement à l'évolution du marché. Dans de nombreuses entreprises que nous admirons le plus chez Baillie Gifford, la capacité à réagir rapidement à des conditions changeantes est inscrite dans leur ADN ».

2. Opportunités

La plupart des prévisions de croissance d'une entreprise ne sont pas très sophistiquées, selon M. Ross : « Les prévisions d'une entreprise couvrent généralement les deux ou trois années à venir, sur la base des produits actuels et du pipeline. Le prévisionniste revoit ensuite ces prévisions à la hausse ou à la baisse en fonction de la confiance qu'il a dans la direction de l'entreprise et part du principe que la croissance va, ​ au fil du temps, inexorablement s'aligner sur celle de l'économie en général. »

« Mais ce qui est intéressant pour l'investisseur de croissance, c'est le potentiel d'une entreprise à créer un grand nombre d'opportunités qui se développent au fil du temps et qui vont souvent au-delà de ses produits et clients cœurs», explique M. Ross. « Ces opportunités peuvent prolonger la durée de la croissance d'une manière qui est difficile à modéliser, mais qui s'avère très puissante. »

« Cela peut se produire dans les entreprises les plus anodines. Prenons l'exemple de Beijer Ref, qui était à l'origine un distributeur d'équipements et de pièces de réfrigération en Suède. Cette entreprise n'est peut-être pas tape-à-l'œil, mais elle est très active dans le domaine de l'environnement, car elle aide des clients tels que les supermarchés à réduire l'impact sur l'environnement des fluides frigorigènes nocifs. »

M. Ross s'intéresse à Beijer Ref parce que l'entreprise a simultanément développé son activité principale dans quatre directions différentes :

- Géographie : l'entreprise a démarré en Scandinavie, puis s'est développée sur d'autres grands marchés européens et, au cours des cinq dernières années, en Australie, en Afrique du Sud, en Asie du Sud-Est et maintenant aux États-Unis.

- Catégories de produits : outre la vente d'équipements de refroidissement à ses clients, Beijer Ref a commencé à vendre des unités de climatisation, puis des pompes à chaleur, élargissant ainsi son offre aux clients.

- Fournisseurs : en devenant l'un des plus grands distributeurs au monde, Beijer Ref est désormais plus intéressant pour un plus grand nombre de fournisseurs qui souhaitent que l'entreprise les représente sur différents marchés, ce qui lui permet d'offrir une plus large gamme de produits à ses clients.

- Opportunités : Beijer Ref a développé ses opérations de fabrication pour créer un certain nombre de produits de sa propre marque, des formations pour aider les entrepreneurs à faire face aux pressions réglementaires croissantes, et une offre de commerce électronique afin de vendre plus efficacement.

« Plus important encore, Beijer Ref devient plus forte à mesure qu'elle grandit, qu'elle devient plus pertinente pour ses fournisseurs et qu'elle offre à ses clients une plus large gamme de produits. Si l'entreprise continue de croître de 10 % au cours des dix prochaines années, elle ne représentera toujours qu'une petite partie d'une énorme industrie mondiale. »

« Ce n'est qu'un exemple, mais les percées technologiques ont des effets similaires :

- l'application de la technologie de l'ARNm, comme dans le cas du vaccin Covid-19 de Moderna, à des domaines thérapeutiques entièrement nouveaux,

- des changements majeurs dans la manière dont les consommateurs effectuent leurs achats sur les plateformes de commerce électronique,

- ou des changements radicaux dans la structure des coûts d'un secteur d'activité qui impliquent un groupe différent de clients (comme dans le cas des énergies renouvelables). » ​

3. Points forts

​Les nouvelles opportunités sont un point de départ utile, mais les bénéfices proviennent des opportunités combinées à ce que le stratège Hamilton Helmer appelle les "points forts" : les éléments de l'avantage d'une entreprise qu'il est presque impossible pour les concurrents de reproduire, même s'ils disposent du temps et des ressources nécessaires.

Ross : « Prenons l'exemple de Nvidia , le principal fournisseur d'unités de traitement graphique (ou GPU), principalement pour les gamers invétérés, mais de plus en plus pour les centres de données au cœur des applications d'intelligence artificielle (IA) - 95 % des modèles d'IA sont entraînés sur des GPU Nvidia . Plusieurs raisons expliquent pourquoi Nvidia domine le marché des GPU, mais l'une des principales est qu'au cours des 15 dernières années, la plupart des applications fonctionnant sur ces processeurs ont été écrites sur l'interface de programmation de Nvidia , CUDA. »

« Grâce à l'expérience, aux brevets et à l'envergure de Nvidia , il serait très difficile pour les concurrents de concevoir des puces offrant les mêmes performances à un prix inférieur. Mais étant donné que tous les programmeurs de cette partie de l'industrie 'parlent' Nvidia (environ 3.5 millions de programmeurs), cela crée des coûts de changement supplémentaires significatifs que les concurrents doivent surmonter ».

« Bien sûr, aucune entreprise n'est forte pour toujours : les technologies changent, les concurrents évoluent et les besoins des clients changent. Mais une véritable force peut permettre à une entreprise de maintenir des niveaux élevés de rentabilité pendant une période prolongée. »

4. Employés motivés

​Enfin, l'impact des employés d'une entreprise sur la croissance qu'elle génère sur de longues périodes est énorme. Si l'on regarde en dessous de la surface, la différence de qualité entre les équipes de direction et les personnes qui les soutiennent sera l'une des principales raisons pour lesquelles certaines entreprises finissent par devenir des leaders du marché et d'autres non. Ross explique : « Le site web d'Atlas Copco donne fièrement la liste des 12 premiers dirigeants de l'entreprise depuis sa création en 1873. Les dirigeants qui ont une longue expérience n'ont aucune motivation pour augmenter les résultats à court terme". »

« Mais même dans ce cas, l'évaluation du personnel d'une entreprise doit aller bien au-delà de la poignée de dirigeants que les investisseurs rencontrent. Nous essayons également de comprendre ​ le fonctionnement d'une entreprise, ce qui motive ses employés et ce qui soude l'organisation. » Ce point est important pour deux raisons. Premièrement, l'objectif réel est susceptible de durer plus longtemps que la plupart des personnes qui accomplissent aujourd'hui la mission de l'entreprise. Deuxièmement, il sera de plus en plus difficile pour les entreprises d'attirer les meilleurs talents en l'absence d'un objectif clair visant à apporter une réelle valeur ajoutée à la société au fil du temps.

Identifier les futurs lauréats

​En tenant compte de ces quatre caractéristiques - résilience, opportunités, solidité de l'entreprise et employés motivés - Baillie Gifford peut mieux identifier les futurs gagnants. La croissance durable est différente pour chaque entreprise, d'où la nécessité de ratisser large et de garder l'esprit ouvert pour identifier les entreprises capables de produire des rendements sur plusieurs décennies.

« Mais l'ouverture d'esprit ne signifie pas seulement être ouvert à de nouvelles idées. S'il y a une dernière leçon à tirer d'Atlas Copco, c'est que l'humilité est importante. Dans de nombreux bureaux d'Atlas Copco, ce qui se rapproche le plus d'un slogan d'entreprise est écrit en grosses lettres sur le mur : « il est toujours possible de faire mieux », conclut M. Ross.